“In una gerarchia, ogni dipendente tende a fare carriera fino al proprio livello di incompetenza”. Questo è il famoso principio di Peter. Secondo questa idea, le promozioni non sempre combaciano con il livello di competenza che serve per svolgere determinate professioni. Ovvero, non è detto che col tempo si è necessariamente pronti per un incarico. Di conseguenza, un cattivo processo di analisi del personale, potrebbe provocare un aumento di inesperienza all’interno dell’organizzazione. Quindi, come evitare il principio di incompetenza di Peter?
Innanzitutto, occorre attivare dei processi di valutazione accurati.
Questi processi servono a rilevare sia le effettive competenze delle persone che i tratti. Per competenza si fa riferimento alla capacità di mettere in pratica le conoscenze. È l’insieme delle qualità che determina l’efficienza delle prestazioni lavorative. I tratti invece, racchiudono le caratteristiche personali e caratteriali (doti,abilità, talenti). Individuare le competenze e i tratti del lavoratore, significa capire come evolve il suo percorso di crescita. E quindi, decidere se può ricoprire un ruolo che richiede maggiori responsabilità.
Quando questo processo non avviene o avviene nel modo sbagliato, il principio di Peter è alle calcagna. Per evitarlo, bisognerebbe parlare con i singoli collaboratori. Non scegliere per loro. Piuttosto, scegliere quando si sono ascoltati i loro interessi e le loro ambizioni. Secondo Peter infatti, molti manager sono incapaci di decidere. Sono incuranti delle loro azioni, provocando così condizioni di malessere.
Chi ha deciso che in un’azienda si debba crescere a livello gerarchico? I percorsi di carriera possono essere anche orizzontali. Così come, può succedere di non sentirsi tagliati per ruoli manageriali e dirigenziali. Credere che esista una scalata lineare crea falsi miti e false credenze. Ma soprattutto genera un ambiente di lavoro fallimentare. Ecco perché i modelli organizzativi tradizionali non possono ignorare i cambiamenti che sono in atto nel mondo del lavoro.
I modelli tradizionali, collegano le promozioni all’anzianità di servizio, a comportamenti di affidabilità e disponibilità. In alcuni casi, anche alle raccomandazioni o all’idea che per ricoprire certi ruoli bisogna essere severi. Bene, questi fattori favoriscono il principio di incompetenza. Sono la fotografia di un sistema organizzativo legato alla burocrazia.
Superare il principio di incompetenza di Peter è possibile!
Oltre ad attuare uno studio del personale efficace e attendibile, occorre confrontare gli obiettivi finali con i risultati raggiunti. Effettuare anche un valutazione del potenziale, cioè intercettare le capacità “in potenza” di un lavoratore.
Potrebbe occuparsi della gestione di un progetto? Ha le capacità per svolgere il ruolo di tutor/mentor? Sarebbe in grado di gestire un gruppo di persone?
Un esempio di domande che chi si occupa di gestione del personale, dovrebbe porsi quando si tratta di promozioni e valutazioni.
Ancora, un altro modo per contrastare il principio è promuovere percorsi di formazione. Quest’ultimi permettono alle persone di crescere, di migliorare, di scoprire nuove capacità. E quindi di poter svolgere – nel tempo – ruoli più prestigiosi e/o trasversali. Ammesso che la persona lo voglia.
Si può anche scegliere – nonostante le tante competenze – di stare “in sordina”. Cioè di non esporsi a livello manageriale, ma di continuare a svolgere il proprio lavoro senza molte pretese o grandi ambizioni. L’importante è ascoltare il volere dell’Altro. Rispettare le attitudini altrui. Solo in questo modo si può evitare l’incompetenza all’interno di un’organizzazione.
Insomma, serve applicare un modello di “People Centricty”, ovvero un approccio aziendale in grado di mettere le persone al centro. Con la consapevolezza che senza il coinvolgimento collettivo non si può fare impresa.
Emanuela Mostrato
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